Burnout e burocrazia, la scuola è al limite: Scarpellino chiede meno carte e più risorse per docenti e ATA
Il Segretario Generale di FederIstruzione mette nel mirino il modello organizzativo della scuola italiana: «Chi decide deve conoscere la scuola reale». Il peso degli adempimenti alimenta il burnout dei docenti. E sulla gestione delle risorse emerge una domanda politica: quanto denaro arriva realmente alle classi e quanto viene assorbito da progetti, procedure e apparati amministrativi?
Burnout e burocrazia: il problema è dentro il modello organizzativo
Il burnout degli insegnanti non nasce nel vuoto.
Nasce spesso dall’accumulo quotidiano di attività, responsabilità e adempimenti che finiscono per sottrarre tempo alla funzione principale della scuola: insegnare ed educare.
È una questione che oggi trova una conferma importante nei dati dell’OCSE.
Secondo TALIS 2024, il 56% degli insegnanti italiani indica l’eccessivo lavoro amministrativo come una fonte di stress. A seguire vengono il carico di correzione e valutazione e la gestione delle richieste dei genitori.
Numeri che riportano al centro una domanda che il personale scolastico pone da anni:
quanta parte del tempo e delle risorse della scuola viene effettivamente destinata alla didattica e quanta, invece, viene assorbita dalla macchina burocratica?
È su questo punto che interviene Antonio Scarpellino, Segretario Generale di FederIstruzione.
Scarpellino: il rischio è una scuola progettata da chi non vive la scuola
Il ragionamento di Scarpellino parte da una critica precisa: non si può governare efficacemente la scuola soltanto attraverso circolari, piattaforme, procedure e rendicontazioni se chi costruisce quelle procedure non conosce fino in fondo ciò che accade quotidianamente nelle aule.
Il Segretario Generale di FederIstruzione ha già denunciato pubblicamente la distanza tra i provvedimenti ministeriali e la realtà vissuta nelle classi, criticando iniziative considerate troppo spesso “di facciata” e lontane dalle necessità concrete di docenti e scuole.
Da qui nasce il dubbio più radicale.
La burocrazia serve davvero alla scuola oppure, in alcuni casi, serve soprattutto a giustificare l’esistenza della burocrazia stessa?
È una domanda scomoda.
Ma è una domanda che il personale scolastico ha il diritto di porre.
Il paradosso dei burocrati che conoscono la scuola soltanto sulla carta
Il problema, secondo l’impostazione sostenuta da Scarpellino, non è l’esistenza di una struttura amministrativa.
Una scuola pubblica ha bisogno di regole, controlli, trasparenza, rendicontazione e procedure.
Il problema nasce quando la procedura prende il posto della sostanza.
Quando un progetto viene considerato riuscito perché è stato correttamente rendicontato.
Quando un’attività viene considerata efficace perché produce documentazione.
Quando una piattaforma viene considerata innovativa perché è stata attivata.
Quando un finanziamento viene considerato utilizzato perché è stato formalmente impegnato.
E soprattutto quando chi opera nelle strutture amministrative finisce per valutare la scuola sulla base dei documenti prodotti anziché sulla base dei risultati ottenuti dagli studenti.
È qui che emerge la critica più dura di Scarpellino:
non è possibile costruire una buona politica scolastica senza conoscere la scuola reale.
La scuola reale non è una piattaforma.
Non è un file Excel.
Non è una rendicontazione.
È una classe.
Sono studenti con livelli di apprendimento diversi.
Sono docenti che devono gestire dinamiche educative, relazionali e psicologiche.
Sono famiglie.
Sono situazioni di disagio.
Sono studenti con disabilità.
Sono conflitti da gestire.
Sono emergenze quotidiane.
Sono relazioni umane che nessun modello burocratico può rappresentare completamente.
La domanda sui fondi: quante risorse arrivano davvero alla classe?
Da questa critica nasce una seconda questione, ancora più delicata.
Le risorse destinate alla scuola vengono utilizzate nella maniera più efficace possibile?
La domanda non implica, e non deve implicare, che esista uno spreco generalizzato o che tutti i dirigenti scolastici gestiscano male le risorse.
Non sarebbe corretto sostenerlo senza prove.
Ma è assolutamente legittimo chiedere quale sia il rapporto tra risorse impiegate, adempimenti prodotti e risultati effettivamente ottenuti.
Se milioni di euro vengono destinati a progetti, formazione, innovazione digitale, consulenze, piattaforme e attività aggiuntive, la domanda successiva dovrebbe essere obbligatoria:
qual è il beneficio concreto prodotto per gli studenti e per chi lavora nelle scuole?
E ancora:
quanta parte della spesa raggiunge direttamente l’aula?
Questa dovrebbe essere la vera rendicontazione.
Non soltanto:
“I fondi sono stati spesi?”
Ma:
“Che cosa è cambiato nella scuola grazie a quei fondi?”
Il rischio del “spendere per non restituire”
È qui che la critica di Scarpellino può assumere una particolare forza politica.
Quando una scuola riceve risorse con vincoli temporali molto stringenti e deve rispettare procedure complesse per utilizzarle, il rischio teorico è che la priorità diventi la capacità di spendere entro la scadenza, piuttosto che la capacità di spendere bene.
È un problema di governance.
Un dirigente scolastico sottoposto a obiettivi, scadenze, rendicontazioni e vincoli potrebbe trovarsi nella condizione di dover privilegiare la realizzazione formale di un progetto per evitare la perdita delle risorse.
Ma spendere un finanziamento non equivale automaticamente a investire bene.
La differenza è sostanziale.
Un progetto può essere perfettamente rendicontato e contemporaneamente produrre un impatto didattico marginale.
Al contrario, un intervento apparentemente semplice — un docente in più, un assistente amministrativo, una riduzione del numero degli alunni per classe, un servizio stabile di supporto agli studenti — può avere un impatto molto maggiore sulla vita quotidiana della scuola.
È questa la prospettiva che dovrebbe essere messa al centro.
Non tutti i dirigenti sono uguali: il problema è il sistema
La critica non deve trasformarsi in un’accusa generalizzata ai dirigenti scolastici.
Molti dirigenti lavorano in condizioni difficili, con responsabilità crescenti, carichi amministrativi elevati e risorse limitate.
Il problema è piuttosto il modello di governance.
Se il sistema premia soprattutto la capacità di produrre atti, rispettare scadenze e completare rendicontazioni, è inevitabile che una parte delle energie organizzative venga indirizzata verso questi obiettivi.
Se invece il sistema misurasse maggiormente:
- miglioramento degli apprendimenti;
- riduzione della dispersione;
- inclusione;
- continuità didattica;
- benessere degli studenti;
- stabilità del personale;
- riduzione delle assenze;
- qualità dell’ambiente di apprendimento;
la gestione delle risorse sarebbe orientata verso risultati diversi.
La burocrazia può diventare una macchina autoreferenziale
È questo il punto sul quale il personale scolastico dovrebbe aprire una discussione seria.
Una struttura burocratica nasce per aiutare l’organizzazione a funzionare.
Ma può diventare autoreferenziale quando:
crea procedure → le scuole producono documenti → i documenti vengono controllati → vengono richiesti altri documenti → si finanziano attività per produrre nuovi documenti → la nuova documentazione giustifica ulteriori procedure.
Il sistema rischia così di alimentarsi da solo.
E il paradosso è che, mentre cresce la quantità di documentazione, non necessariamente cresce la qualità della didattica.
L’OCSE mostra che proprio il lavoro amministrativo è la principale fonte di stress indicata dagli insegnanti nei sistemi analizzati da TALIS 2024.
Il problema, quindi, non è soltanto italiano.
Ma in Italia la questione assume un peso particolare perché si innesta su un sistema già caratterizzato da forte complessità normativa e amministrativa.
La proposta di Scarpellino: prima la scuola, poi la burocrazia
Da questa impostazione può nascere una proposta concreta.
Ogni nuovo progetto o finanziamento destinato alle scuole dovrebbe essere sottoposto a una preventiva valutazione di impatto burocratico e didattico.
Due domande obbligatorie:
1. Quanto lavoro amministrativo aggiunge?
Prima di introdurre un progetto bisogna calcolare quante ore di lavoro comporterà per:
- docenti;
- ATA;
- DSGA;
- dirigenti;
- personale amministrativo.
2. Quale beneficio produce per gli studenti?
Occorre individuare almeno un indicatore concreto:
- apprendimento;
- inclusione;
- riduzione della dispersione;
- benessere;
- continuità;
- orientamento;
- competenze;
- partecipazione.
Se un progetto non è in grado di dimostrare quale problema concreto intenda risolvere, non dovrebbe essere finanziato soltanto perché esiste una linea di finanziamento disponibile.
La regola del “prima il risultato, poi la rendicontazione”
La proposta potrebbe essere ancora più radicale.
Ogni finanziamento scolastico dovrebbe essere accompagnato da una scheda di impatto pubblico composta da tre elementi:
Risorse assegnate → attività realizzate → risultati ottenuti.
Non basta il secondo elemento.
È il terzo che deve diventare centrale.
Una scuola non dovrebbe essere premiata perché ha speso il 100% delle risorse.
Dovrebbe essere valutata per ciò che quelle risorse hanno prodotto.
Questo permetterebbe anche di individuare le situazioni nelle quali il problema non è la mancanza di fondi, ma la loro destinazione.
Fondi direttamente al personale e alla didattica
Secondo questa impostazione, una quota maggiore delle risorse dovrebbe essere indirizzata direttamente verso ciò che incide sulla vita quotidiana delle scuole.
Priorità:
- organici aggiuntivi;
- stabilizzazione dei posti strutturalmente necessari;
- riduzione del numero degli alunni nelle classi più complesse;
- personale ATA;
- sostegno e inclusione;
- supporto psicologico per studenti e personale;
- formazione realmente utile;
- strumenti didattici;
- infrastrutture scolastiche;
- semplificazione digitale.
L’ordine non è casuale.
Prima vengono le persone.
Poi gli strumenti.
Basta confondere innovazione con piattaforme
Uno dei rischi della scuola contemporanea è identificare l’innovazione con la tecnologia.
Una piattaforma non è innovazione se aumenta il lavoro amministrativo.
Un software non è innovazione se obbliga il docente a inserire tre volte la stessa informazione.
Un progetto non è innovazione se produce soltanto una relazione finale.
L’innovazione è tale se migliora concretamente l’esperienza educativa.
Il criterio dovrebbe essere semplicissimo:
se la tecnologia non restituisce tempo alla scuola, non è vera semplificazione.
Il personale deve entrare nella progettazione delle riforme
La soluzione proposta da Scarpellino dovrebbe prevedere anche una modifica del metodo decisionale.
Prima di introdurre una nuova procedura nazionale, il Ministero dovrebbe sperimentarla in un campione rappresentativo di istituti.
Docenti, ATA e dirigenti dovrebbero poter segnalare:
- tempi necessari;
- criticità;
- duplicazioni;
- costi;
- effetti sulla didattica;
- effetti sul carico di lavoro.
Solo dopo questa verifica la procedura dovrebbe diventare nazionale.
La scuola non può continuare a essere il luogo nel quale vengono sperimentate riforme progettate altrove senza una verifica preventiva della loro sostenibilità.
Il vero contrasto al burnout passa da qui
Il burnout, dunque, non può essere affrontato soltanto con servizi psicologici o corsi sulla gestione dello stress.
Bisogna intervenire sulle cause.
Se il problema è la burocrazia, si semplifica.
Se il problema è la carenza di personale, si assumono persone.
Se il problema sono le classi eccessivamente complesse, si interviene sugli organici.
Se il problema è il precariato, si stabilizzano i posti strutturali.
Se il problema è la formazione inutile, si cambia il modello formativo.
Se il problema è una spesa poco efficace, si misura l’impatto.
È una filosofia completamente diversa.
Non chiedere al personale di adattarsi all’inefficienza. Adattare l’organizzazione alle esigenze della scuola.
Scarpellino: “La scuola va ascoltata prima di essere regolata”
Il punto di fondo dell’intervento di Antonio Scarpellino, Segretario Generale di FederIstruzione, può essere sintetizzato proprio nella distanza tra scuola amministrata e scuola vissuta.
La prima ragiona per circolari, scadenze, piattaforme, procedure e rendicontazioni.
La seconda ragiona per studenti, classi, relazioni, apprendimenti, difficoltà, inclusione e persone.
La vera riforma dovrebbe ricucire questa distanza.
Non significa eliminare i controlli.
Significa renderli intelligenti.
Non significa eliminare la rendicontazione.
Significa renderla proporzionata.
Non significa eliminare i progetti.
Significa finanziare quelli che risolvono problemi reali.
Non significa accusare genericamente i dirigenti.
Significa costruire un sistema nel quale anche il dirigente sia valutato sulla qualità dei risultati e non soltanto sulla capacità di gestire procedure e risorse entro le scadenze.
La domanda che il Ministero dovrebbe porsi
Alla fine, la questione può essere ricondotta a una sola domanda:
Se il 56% degli insegnanti indica il lavoro amministrativo come fonte di stress, perché continuiamo ad aggiungere procedure invece di eliminare quelle che non producono valore?
È questa la domanda che dovrebbe accompagnare ogni nuova riforma.
E soprattutto:
quando vengono stanziati nuovi fondi per la scuola, quanto di quel denaro arriva effettivamente agli studenti, ai docenti e alle classi?
Per Scarpellino e FederIstruzione, il futuro della scuola dovrebbe partire proprio da qui.
Meno burocrazia autoreferenziale. Più risorse alle persone. Più responsabilità sui risultati. Più voce a chi nella scuola entra ogni mattina.
Perché chi non conosce la scuola reale può certamente scrivere una circolare.
Ma chi sta ogni giorno dentro una classe sa se quella circolare funziona davvero.
di Redazione
